Het schoolplan lag voor me op tafel. Drieëntwintig pagina's. Zestien doelen, verdeeld over vier thema's. Allemaal scherp geformuleerd. Allemaal voorzien van een tijdlijn. Allemaal ondertekend door het bestuur.
Ik vroeg de directeur welke drie doelen hij het belangrijkst vond.
Hij noemde er vijf.
Ik vroeg welke drie hij dit jaar echt zou halen.
Hij zweeg.
Het probleem met doelen die overal over gaan
Een schoolplan met zestien doelen is geen plan. Het is een wenslijst. Dat is geen verwijt aan de mensen die het schrijven. Het is een gevolg van een systeem dat van scholen vraagt om over alles te rapporteren, alles te benoemen, alles te plannen.
Het effect is dat de echte prioriteiten verdwijnen in het gewicht van alle andere prioriteiten. Het team weet niet wat nu echt telt. De schoolleider moet overal op letten. En aan het einde van het jaar wordt in het jaarverslag verantwoording afgelegd over alle zestien doelen, waarbij ieder doel op zijn eigen manier "in ontwikkeling" is.
Niets is afgerond. Niets is echt veranderd. En volgend jaar staat er een nieuw plan met zestien nieuwe doelen.
Als jouw team morgen vraagt wat de drie belangrijkste doelen zijn voor dit jaar, wat antwoord je?
Niet wat er in het schoolplan staat. Maar wat jij als directeur zou zeggen als je eerlijk bent over waar jullie energie naartoe moet.
Welk doel uit het schoolplan heeft de meeste invloed op de dagelijkse lespraktijk?
Dat is waarschijnlijk het doel dat het meest waard is om op te focussen. En het is zelden het doel dat de meeste pagina's in het schoolplan inneemt.
Wat een doel landbaar maakt
Er zijn vier kenmerken die doelen hebben die daadwerkelijk worden gerealiseerd.
Ze zijn concreet genoeg om te zien. Niet "we verbeteren de rekenresultaten", maar "in juni scoort 75% van groep 6 een voldoende op de rekenmethodetoets." Je kunt het meten. Je kunt het zien. Je weet of het gelukt is.
Ze hebben een eigenaar. Niet "het team is verantwoordelijk", maar één persoon die de voortgang bewaakt en die aanspreekbaar is op de uitkomst. Collectieve verantwoordelijkheid voor doelen is in de praktijk geen verantwoordelijkheid.
Ze passen bij de draagkracht van de organisatie. Een doel dat naast twaalf andere doelen geprioriteerd wordt, is per definitie geen prioriteit. De vraag "wat stoppen we zodat dit kan landen" is oncomfortabel maar onvermijdelijk.
Ze zijn verbonden met het dagelijks werk. De beste doelen zijn niet iets wat naast het werk gedaan wordt. Ze veranderen hoe het werk gedaan wordt. Dat is zichtbaar in lesbezoeken, in teamoverleggen, in de gesprekken op de gang.
Een ander schoolplan
Ik heb schoolleiders gezien die het lef hadden om te zeggen: dit jaar doen we drie dingen. Echt. En de rest wacht.
Die drie dingen landden. Het team wist wat er van hen verwacht werd. Er was ruimte om te leren in plaats van te presteren. En aan het einde van het jaar was er iets concreets veranderd in de manier waarop les gegeven werd.
Dat is een ander schoolplan. Minder pagina's. Minder doelen. Meer focus. En veel meer effect.
Het vraagt wel iets van de schoolleider: de bereidheid om nee te zeggen. Tegen externe verwachtingen, tegen interne druk, soms tegen het bestuur. Dat is oncomfortabel. Maar het alternatief, een plan met zestien doelen dat geen van allen haalt, is duurder.