Ze had het gevoel dat de vergadering goed gegaan was. Het plan was gepresenteerd. Er waren vragen gesteld. Er was ruimte gegeven voor reacties. En aan het einde had iedereen ingestemd.
Twee weken later deed de helft van het team nog precies hetzelfde als daarvoor.
Ze vroeg me wat er mis was gegaan. Ik vroeg haar: hoeveel mensen in die vergadering vonden het plan werkelijk een goed idee?
Ze dacht na. "Drie. Misschien vier."
"En de rest?"
Ze zweeg even. "Die stemden in omdat ze dachten dat het toch zou gebeuren."
Het verschil tussen instemming en commitment
Instemming is het hoofd dat knikt. Commitment is het gedrag dat verandert. Dat zijn twee verschillende dingen, en in veel schoolteams worden ze verward.
Instemming is makkelijk te verkrijgen. Je zet een plan neer, je geeft ruimte voor vragen, je vraagt of iedereen akkoord is, en de meeste mensen knikken. Niet omdat ze het er mee eens zijn, maar omdat ze geen zin hebben in een conflict, of omdat ze denken dat het toch niet uitmaakt wat ze zeggen.
Commitment is veel moeilijker. Het vraagt dat mensen werkelijk geloven dat dit plan zinvol is, dat ze de ruimte hebben gehad om het te beïnvloeden, en dat ze het gevoel hebben dat hun bezwaren gehoord zijn, ook als ze niet gehonoreerd zijn.
Wanneer heb jij in een vergadering ingestemd terwijl je het er eigenlijk niet mee eens was?
Bijna iedereen kan die vraag met ja beantwoorden. De volgende vraag is: waardoor deed je dat? En is dat dezelfde reden waarom mensen in jouw team het doen?
Hoe weet je of de instemming in jouw vergaderingen oprecht is?
Niet: hoe denk je dat het zit. Maar: wat doe je concreet om te weten of mensen werkelijk achter een besluit staan?
Waarom mensen niet zeggen wat ze denken
Er zijn drie redenen waarom mensen in schoolteams niet zeggen wat ze denken.
De eerste is hiërarchie. Als de directeur een plan presenteert en daarna vraagt of er bezwaren zijn, is de drempel om nee te zeggen hoog. Niet omdat de directeur intimiderend is, maar omdat de structuur van de situatie dat zegt: dit is al besloten, jij mag reageren, maar de richting staat vast.
De tweede is ervaring. Teams die meerdere keren hebben meegemaakt dat bezwaren niet leiden tot aanpassing van het plan, leren dat bezwaren maken zinloos is. Ze stoppen niet met bezwaar hebben, maar ze stoppen met het uitspreken ervan.
De derde is veiligheid. In teams waar afwijkende meningen in het verleden zijn afgestraft, impliciet of expliciet, leren mensen dat het veiliger is om te knikken. Die norm zit diep en is zelden uitgesproken.
Wat je kunt doen
Het begint met het erkennen dat jij als leider de onveiligheid mogelijk mede creëert, zonder dat je dat bedoelt. Dat is geen aanklacht. Het is een mechanisme dat bijna alle leidinggevenden in meer of mindere mate kennen.
Wat helpt: besluiten die nog niet definitief zijn ook presenteren als niet-definitief. Actief vragen naar bezwaren, niet als formaliteit maar als serieuze vraag. En bezwaren honoreren, ook als het besluit niet verandert: de zorg is gehoord, hier is wat ik ermee doe.
Maar het diepste wat je kunt doen is simpeler: een keer vragen aan iemand die je vertrouwt, na een vergadering, wat er niet gezegd is. Niet als evaluatie van de vergadering. Maar als echte vraag naar wat er in de ruimte was dat de ruimte niet in mocht.
Het antwoord zal je meer vertellen over je team dan tien tevredenheidsonderzoeken.